企業投資經營決策操作實務案例及量化分析

企業投資經營決策、操作實務案例及量化分析,,五講教學內容,第一講：全球資產經營概述 第二講：中國資產經營概述 第三講：復星資產經營概述 第四講：資產經營決策操作 實務及量化分析 第五講：資產經營成功后的整合,五講教學方法,教學是互動、雙向交流式的；,,整課的教育以全球及中國資產重組典型案例的量化分析來說明理念、觀點、方法和實務操作；,本課的重點是第四講，為了把這一講學好、掌握，要求學員在課前能做好預習！,導言：,孫子曰： 不戰而屈人之兵，善之善者也。,孫子兵法——謀攻篇第三,孫子曰： 凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。 ……。,譯文：,孫子說： 知道戰爭的法則是使敵國完整地降服是上策，擊破敵國就次一等；使敵人全軍完整地降服是上策，用武力擊破它就次一等；使敵人全旅完整地降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全卒完整地降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全伍完整地降服是上策，擊破它就次一等。所以，百戰百勝，不算高明中最高明的，不戰而使敵人降服才算是高明中最高明的。,,春秋戰國時代從一百二十多個國家，到幾十個國家，到戰國七雄，最后由秦始皇統一中國，歷時幾百年，這實際上是世界上最早的兼并之一。盡管這是運用戰爭的手段，進行政治上的兼并，但兼并的本質特征之一——弱肉強食、優勝劣汰卻與現代的兼并如出一轍。在這場政治兼并中，孫子提出了兼并的最佳策略——不戰而屈人之兵，善之善者也，這一策略直到今天仍有其深遠的意義。,,西方百年購并史，將在中國未來10年內上演。 阿爾卡特控股上海貝爾，成為上海貝嶺的第二大股東，搶先突破了中國政府原來對外資在電信中持股比例的限制；中國移動（香港）公司用800多億兼并8省市移動網絡，日本日產以近百億元與東風汽車合資，美國百威啤酒參股青島啤酒，美國新橋投資參股深發展，福特、IBM、飛利浦、拜爾……各行各業的跨國公司巨頭紛紛傳出并購中國企業的消息。,推動這一切的外部原因之一,一個行業產生伊始，因技術創新而帶來的高額投資回報必然吸引大量的資本投入該行業。大量的資本投入進而促進該產業的迅速發展，逐漸成熟，以至于最終形成過剩的生產能力。解決行業過剩生產能力需要有個企業退出機制，然而企業主動退出一個“微利”行業，在現實經濟中并不常見。更多的“企業退出”是籍以外在的并購市場得以實現。這就是在美國的經濟史上出現五次并購熱潮的根本原因。也是在中國未來十年內上演并購史的根本原因。,推動這一切的外部原因之二,進入新世紀以來，企業將更加深入地融入全球一體化的經濟浪潮中，貿易大門越開越大，企業直面跨國公司在市場競爭中的巨大優勢，而政府以計劃手段對企業的保護作用越來越弱，企業面臨的壓力越來越大。,推動這一切的內部原因,每個企業都要求生存、發展和壯大，而資產經營是企業生存、發展和壯大的一種有效途徑。它可以使企業實現規模經濟；使企業降低進入新行業、新市場的費用；使企業降低交易費用；使企業進行產品結構的調整和優化重組；使企業尋求新的經濟增長點；使企業借殼或買殼上市。總之，他是幾千年前孫子所說：不戰而屈人之兵。,考察一下實際情況,創建新企業從考察談判到辦成開業一般要1.5年到2年時間，如要形成一定的規模至少要3——5年。當今市場情況瞬息萬變，如此長的創建周期，伴隨的是風險。 而購并企業只需 9——12個月，加以改造形成規模的只需 1——2年，比新建企業縮短 1——2年，如果被購并的企業是盈利企業，購并方可迅速獲利，從而大大縮短投資回收年限。,以一條維C生產線作比較,如新建年產1萬噸維C的生產線，總投資額5.23億元， 其中： 1）生產設施及輔助設施建筑物0.9億元; 2）設備投資（包括公共配套、安裝費）3.95億元; 3）安裝及管道設施0.38億元。,若采取收購重組的方式進入維C業務，則成本要低的多。 一條年產1.5萬噸生產線的固定資產評估價值為1.8億元; 廠房的評估值為0.7億元; 二者合計為2.5億元。,曼昆——《經濟學原理》,十大原理第二條： “某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西”,曼昆——《經濟學原理》,“某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西”,以一條維C生產線為例：收購重組比新建維C生產線有兩個收益：一是資金上的節約；二是時間上的節約。,所謂資產經營,就是指以追求最大利潤和促進資產最大增值為目的，以價值形態經營為特征，通過對生產要素的優化配置和資產結構的動態調整等方式和手段，對企業資產（內部的、外部的、有形的、無形的）進行綜合運營的一種行之有效的經營模式。,導言小結,古代的孫子“不戰而屈人之兵”，到現代的曼昆“某種東西的成本是為了得到它而放棄的東西”，都說明一條道理：以最低的成本取得利潤的最大化。,第一講：全球資本運作概述,一、全球資本運作歷史 二、全球資本運作現狀,全球資本運作概述,一、全球資本運作歷史,全球經濟看美國,美國的GDP占世界總量的26% 美國外貿占世界貿易量的20% 美國經濟產出量占世界總量的30% 美國資本市場規模占世界市場的40%,美國的資產重組浪潮,從19世紀末期至今，美國共發生大規模的資產重組浪潮五次，直接導致了大型公司與跨國公司的產生，本身就是產業和經濟結構的調整，對美國經濟產生了深遠的影響。,第一次兼并浪潮橫向兼并為特征的規模重組,時間：1897年——1903年（自由競爭資本主義向壟斷資本主義過渡階段） 主要特征：市場日趨成熟化、企業規模分散、盲目競爭問題十分突出，大公司開始追求規模效應，以適應過渡競爭產品的價格戰和成本戰 典型案例——美國鋼鐵公司,美國鋼鐵公司資本運作,美國鋼鐵公司最初是由卡內基鋼鐵公司與聯邦鋼鐵公司合并而成。卡內 基公司是由美國鋼鐵大王卡內基于1872創辦的，1899年，卡內基公司吞并了當地的鋼鐵公司。,美國鋼鐵公司資本運作,1898年，摩根首先合并了美國中西部的一系列中小鋼鐵公司，成立了聯邦鋼鐵公司，之后聯邦鋼鐵公司合并了卡內基鋼鐵公司。合并條件是以1.5美元聯邦鋼鐵公司債券兌換卡內基鋼鐵公司 1美元的股票，從而使卡內基的資產從2億多美元一下子增加到4億美元，翻了一番。,第二次兼并浪潮以大集團縱向組合為主導的產業重組,時間：上世紀20年代 主要特征：大公司產業化重組和中、小公司泡沫化投機并存 典型案例——美國通用汽車公司的資本運作,美國通用汽車公司的資本運作,通用汽車公司縱向產業重組分三個階段進行，直到中后期才取得產業重組的功效。,通用汽車第一次資本運作,——1904年，杜蘭特首先買下了別克汽車公司。 ——1908年，別克汽車公司與馬克思威爾布路科斯公司合并，買下了奧斯莫比爾汽車公司。 ——1908年秋天，杜蘭特發起，以換股的方式，將20多個制造和銷售汽車的公司合并起來，在新澤西州成立通用汽車公司。 ——1909年，杜蘭特又兼并了卡迪拉克汽車公司。 ——1910年是經濟衰退時期，通用汽車公司陷入了困境，為了換取1500萬美元的緊急貸款，杜蘭特被迫將公司的控制權轉讓給了由紐約和波士頓的銀行家組成的一個辛迪加。通用汽車公司第一次產業重組歸于失敗。,