員工是企業文化建設之本

員工是企業文化建設之本 20世紀70年代以后，全球管理界開始急巨變革，雖然變革的內容不一，但大多體現了人性化理念。企業是由人組成的組織，企業經營活動是與外界發生聯系的過程，而外界仍然是人或由人組成的組織。企業從誕生的那一刻起，就無法擺脫人的痕跡，是人類的產物。因此，企業是人格化的企業。在所有的管理要素中，與人關系最密切的是人力資源管理，但最能體現企業是人格化企業的，是企業文化。人力資源管理把人當成管理的客體，企業文化是把人當成產生共同價值觀的主體。前者是管理的內容，后者是管理的方法、管理的思想，即可把企業文化作為一種管理手段運用于人力資源管理中。 人本管理就是企業管理中的“以人為中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物質資本。人本管理首先在幾個基本問題上做出明確的回答，即企業是什么？企業為什么？企業的發展靠什么？這三個問題是企業生存和發展的根本問題，也是企業的哲學命題。其一，企業即人。企業是由人組成的集合體，企業無人則止。因此，企業應以人為本，把人的因素放在中心位置。時刻把調動人的積極性放在主導地位。人的潛力極大，關鍵在于開發。一個企業要開發人的智力和潛能，就應使企業員工經常處于輕松愉快的氛圍中。智能勞動者是最活躍的生產力要素。誰能充分發揮這種最活躍的生產力要素，誰就取得了管理企業的成功奧秘。其二，企業為人。辦企業是為滿足人、滿足社會的需要，還是單純追求最大限度的利潤？是為了盡可能多地發揮人的聰明才智，使企業中的員工得到全面的發展，還是把員工僅僅作為機器體系的一部分？人本管理認為：管理的本質是激勵，辦企業是為了滿足人類不斷增長的需求，同時，也提高員工的工作質量和生活質量。其三，企業靠人。人本管理認為，企業經營管理的主體是全體員工，辦企業必須依靠全體員工的智能和力量，實行“全員經營”有利于調動每個員工的積極性，保證經營的正確和經營目標的實現。 比如海爾，正是在以人為本的思想的指引下，在最初實施了OEC管理，然后又實施了SST管理，現在提出了SBU的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每一個人身上。于是海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每一個人都有了“自我經營”的創新空間。于是，海爾成為我國頂級的企業。 企業文化是在一定的社會管理實踐中，逐漸形成的帶有本企業特征的基本觀念形態、文化形態和價值體系的總和。它強調按照企業自身特點進行有效合理的構建，任何優秀的企業文化都具有鮮明突出的個性。堅持以人為本，是建設企業文化的根本保證。文化即人化，是人本質力量的對象化，企業文化(即企業人化)，它是以人為圓心，以人的解放、人格的完善、生產力的發展為半徑的文化活動。在企業管理中，如果不見人，企業文化也就無從談起。只有既見物又見人，并將人置于主動地位，發揮人在企業生產經營中的主體作用，才能有真正意義上的企業文化。 8年前，河南油田精蠟廠受各種因素的影響，一下子陷入了一個能否生存的危局。8年后，這個企業不僅沒有關門，反而呈現出強力發展之勢：銷售收入是8年前的2倍多，產品幾乎覆蓋中國每個省份，并且出口到美國、德國、丹麥等幾十個國家，噸油毛利、贏利系數等重要經濟指標更是連續幾年在中國石化同行業中名列前茅。 為什么一個幾乎瀕臨關門的企業能夠重新煥發巨大的生機和活力呢？其中一個因素，就是該廠大力倡導構建以人為本的和諧企業。用企業文化引領企業和諧。精蠟廠在構建和諧企業時高度重視企業文化建設，以企業文化引領企業和諧，激發全體員工的積極性和創造性，使大家共同為企業發展出力流汗，使企業和員工的愿景達到統一和諧。 該廠很早就啟動了企業文化戰略，通過反復宣傳引導，該廠的“顧全大局、無私奉獻、開拓進取、爭創一流”的企業精神得到全體職工的認同，在職工中形成了“理解尊重、協作服從、和諧向上”的團隊精神，為該廠持續健康有效發展提供了強有力的文化支撐和精神動力。2005年該廠在原油一直處于高價位的情況下出現了虧損，廠內出現了不和諧音符。少數職工曾一度有抱怨情緒和悲觀失望情緒，認為是國家對成品油出廠價調整不到位造成了企業受損，個人利益也受損；同時還認為如果企業長期虧損，很難有發展前途。在這種情況下，精蠟廠用“顧全大局、無私奉獻”的企業精神來說服和教育職工，讓大家認識到國家暫時不大幅度調整成品油價格，是從國民經濟的整體來考慮。我們作為國有企業，就要識大體、顧大局，損失企業和個人的一點小利益，來保護國家的整體利益。在說服教育職工的基礎上，該廠在綜合分析的基礎上，提出了“面向市場組織生產、全員參與降本增效、提高素質技術創新、理性經營效益第一”的新的經營理念。通過廣泛宣傳動員，得到了廣大職工的認同。在這一新的經營理念指導下，去年該廠在異常困難的情況下，不僅順利完成了上級下達的任務，而且實現了原油加工量和銷售收入的新突破，創出了建廠以來的新高；同時職工的個人收入也得到了一定程度的增加，企業中的不和諧音符消失了。用學習促進企業和諧精蠟廠以創建學習型組織為最終目標，以努力營造學習創新的氛圍、構建職工學習進步的平臺、廣泛開展職業生涯開發為主要手段，促進全員全過程、全方位地學習，打造學習型團隊，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好機制和環境，逐步實現“工作學習化、學習工作化”。 按照創建學習型企業的思路，精蠟廠在全面制定人力資源需求規劃和細化崗位描述的基礎上，根據職工的自愿選擇，確定職工的職業生涯路線，并努力為職工創造一個良好的學習環境。在學習方式上，采取集中培訓與自學成才相結合，崗位輪訓與素質培訓相結合，挖掘、整合教育資源，積極拓展教育培訓的廣度和深度，千方百計為提高職工素質搭建學習平臺。近年來，先后選送優秀管理干部和技術干部28人進入天津大學研究生班學習，目前已有26人獲得碩士學位。該廠先后有40%以上的職工參加了函授學習和自學考試。由于倒班職工參加函授和自學考試的時間比較集中，為使參加考試的人員集中精力考試，廠里及時安排管理干部和技術干部到倒班崗位頂崗，并安排專車接送參加考試人員。該廠還建立了青年讀書網站、學習室、報刊閱覽室、科技閱覽室等，滿足廣大職工對知識和自身綜合素質提高的需求。廠屬各基層單位也設立圖書角，營造出了“處處可學習”的環境。為不同層次的員工專門配備了必讀書籍和選讀書籍，并對廠領導和中、基層管理干部進行半年一考核，對技術人員和操作人員的學習進行一年一考核，要求各層次人員都要寫出讀書心得體會，并將讀書心得體會放在廠內網站供大家集體觀摩學習。目前，創建學習型班組、學習型車間的活動在該廠已形成熱潮。 人是企業的第一要素，只有關心愛護職工，才能凝聚人心，使職工自覺自愿為企業多作奉獻。為此，該廠黨委把對職工的感情投入作為思想政治工作重要的一項內容來抓，開展了人性化管理工作，即把維護職工的切身利益作為各項工作的立足點和出發點，力所能及地為職工做一些實實在在的好事，讓職工感受到企業的關心愛護和溫暖。2004年初，該廠收到許多職工的建議，要求改“四班三倒”為“四班二倒”，允許職工夜間上班期間輪流休息。乍一看到這個建議時，該廠領導覺得不可思議，但是他們從職工的角度考慮，發現“四班三倒”這種工作制度對倒班職工來說確實很辛苦，而目前實施“四班二倒”、允許職工夜班期間輪流休息的條件已經成熟，于是該廠改變了實行20多年的工作制度。許多職工高興地說：允許職工夜班期間輪流休息，是企業對一線倒班職工的關愛，想起來就讓人心里暖洋洋的，廠黨委能夠理解我們，我們能做到的就是好好工作。在分配上向工作最辛苦的一線倒班職工傾斜。在特崗特薪評比中，他們把80%的指標分配給了倒班職工，使更多的倒班職工能享受到每月400元~800元不等的特薪。他們還設立了倒班職工獎勵專項基金，每年給倒班10年以上的職工300元~500元不等的獎勵。著力營造家庭式車間，讓職工把車間當作“第二個家”。他們在資金非常緊張的情況下，寧可廠機關辦公樓很多辦公室不安裝空調，也要先給每個操作室配備空調，使職工冬暖夏涼。他們還將操作室原來又粗又硬的椅子換成漂亮、舒適的新椅子，給職工配備微波爐，使職工可以吃上熱飯。此外，該廠還從細節入手，盡量把每個操作室布置成家的模樣。該廠撥出一部分資金，組織車間開展創造溫馨操作室評比，把墻刷成令職工愉悅的顏色，給車間送去綠色植物。大年三十和大年初一全體廠領導都到車間給倒班職工拜年并送去慰問品，使倒班職工在上班時也能感受年的味道和廠里對他們的關愛。 博銳36 中國石化廣西柳州石油分公司努力為基層和職工辦好事、實事，構建和諧集體，增強企業凝聚力，使職工群眾在繁忙的工作中，心情舒暢，勤勉敬業，企業的各項工作都有新的突破。2005年，分公司銷售油品突破40萬噸，實現利潤超億元。今年以來，經濟效益又呈現可喜的局面。三年前，柳州公司坐落在市郊的鷓鴣江油庫，由于客觀條件的限制，生活用水來源于自抽地下水。經市衛生防疫部門化驗，大腸桿菌嚴重超標，有害礦物質多，經鑒定不能作為飲用水。分公司領導為職工喝不上達標水深感憂慮。他們從關心職工和家屬身體健康出發，撥款為油庫購置了一套純凈水處理裝置，使困擾多年的職工飲水問題得到了解決。職工及家屬奔走相告：我們油庫有純凈水喝了，感謝領導為我們辦了件大好事，讓我們喝上純凈水，不只“放心”，更是“甜心”。去年6月中下旬，柳州地區遭受了百年不遇的洪災，許多職工家里的房屋被沖垮，蒙受巨大損失。當時正值公司開展黨員先進性教育，在洪水退后，分公司黨委借先進性教育的東風，部署抗洪救災工作，公司領導分頭奔赴聯系點調查災情，每到一處，就深入受災職工家里進行慰問。還發動黨員和群眾為受災職工捐款捐物，幫助受災職工解除燃眉之急。分公司還撥出1萬多元慰問款，由公司領導帶隊，分別送到17位受災嚴重的職工家里，為他們重建家園助一臂之力。勞務工覃海云感動地說：“我們雖是勞務工，家里受了災，萬萬沒有想到公司領導沒有把我們當外人看，還來登門慰問，送來慰問金，今后我一定要努力工作，盡職盡責。” 該公司領導堅持抓長效，讓職工看得見、摸得著，拉近距離，密切干群關系。他們之所以這樣做，是在民意測評和征求職工意見中聽到了職工的心聲。不少職工提出“希望能有機會與公司領導面對面匯報思想，反映情況”。公司領導認為職工提出的意見實在，立即對領導到基層的制度進行了修改，強調領導到基層實行簽到制，在基層檢查工作時，要和職工同吃、同住、同勞動，要下得去，蹲得下，多與職工面對面交流，多幫基層解難題。同時還要求機關工作前移，成為基層辦實事，解難題，讓職工滿意的職能部門。今年“五一”期間，公司領導放棄長假休息，分頭帶領機關5個督查組，深入片區加油站、油庫，狠抓“百日服務競賽”活動，和員工們在一線過節，深得人心。加油站一線職工反映多的還是希望公司如何提高職工的業務素質。該公司在培訓人才上加大了力度。去年下半年，他們建立了長效培訓人才機制，建成了人才培訓基地，配備管理人員和教學、食宿設施，堅持做到經營上需要解決什么問題，就培訓什么內容。他們在去年培訓基層管理人員和一線職工300多人次的基礎上，今年又連續舉辦《加油站賬務管理》和《加油卡專業知識》兩期培訓班，參加培訓的員工達440多人次。 在民意測評和征求職工意見建議中，有的可以立即整改，有的則需要一定的時間來逐步整改，職工看得見，摸得著，很是放心。但職工最為關注的還是逐步整改的項目能否落實。該公司領導針對職工打的這個問號，在職代會上給予的回答是：對逐步整改的項目，一定抓到底，創造條件認真改，直到職工滿意為止，并請職工給予監督。職工代表聽后很高興，吃了定心丸。